诞生于日本丰田汽车，之后被英美管理专家总结提炼的精益生产方式，经历在全球长达40余年的推广和优化，其科学性已经得到了充分的确认，并成为了目前最具效能的管理模型。中国在改革开放后，从接触到全面学习精益生产方式也已经经历了30余年，但是其效果总是不尽如人意，中国的管理专家和学者们从不同的角度对这个现象进行了探究，但到目前为止，始终没有找到有效的解决方案。
我本人经历了9年的企业管理工作，又在咨询业从业14年，通过培训、咨询方式为数百家企业进行过管理服务，对于精益生产方式在中国的适应性也形成一些自己的思考。
中国企业决策层的理念是正确的，至少从喊出的口号来说是正确的。精益生产方式中的管理工具是很容易掌握的，至少从考试的结果来看，中国管理者的掌握程度不弱于日美企业。但是从高层的理念到具体的管理工具的运用还缺少一个中间的桥梁，即公司的管理体质，没有适合的管理体质，再优秀的管理理念也无法落地，再先进的管理工具也没有依附的载体。那么，中国企业的管理体质有哪些需要优化的地方呢？
1.没有维持就没有改善：很多管理者认为精益生产方式的精髓在于持续改善，这是一个本质上的错误理解，有人说了，不管是美国还是日本的管理书籍中，都在强调不断的改善，难道他们结论是错误的吗？美日的结论不错，但是不适用于中国，中国企业的工业化历程和美日完全不同，他们的工业化进程领先于中国30-50年，早已经建立了一套有效的管理基准，或者说管理系统，他们是在这样基础下实施改善或革新的。中国甚至没有企业建立了有效的管理基准，大量的企业还依赖于能人进行管理，所以，每一次改善都意味着是一次投机行为。所谓“建立管理基准”，是指构建出一个稳定的系统，在这样的系统中，成本、质量、产量、效率等管理结果是可预测的，并控制在一个“控制限”之内，一旦输出发生异变，就意味着出现了异常。没有彻底的标准化就没有可控的系统，这样的状态下，管理结果的好坏完全靠运气。所谓的“改善”是系统平衡性被破坏再建立的过程，如果没有可维持的基准，如果改善失败则一败涂地，因此很多企业不敢改善。所以，企业不断改善的过程是尝试新的方法、确认成效、形成新的管理基准并维持，在此基础上实施下一次改善。
2. 在尊重人性的基础上形成全员参与：
3. 不断地发现问题并本质追究：
4. 方针引领：